Лого Сделано у нас
25

Теперь это работает на нас. Часть 1

Российские компании активно обзаводятся зарубежными активами. Цель наших предпринимателей — быстро перенять современные технологии, расширить продуктовую линейку, освоить новые рынки и использовать лучшие мозги для развития своего бизнеса.


 Источник фото: expert.ru




Зарубежная экспансия российских компаний давно не ограничивается одним лишь выводом продуктов на внешние рынки. Наши предприниматели создают и покупают производственные площадки, R&D-центры, открывают дочерние логистические фирмы и так далее.

Что побуждает российские предприятия заниматься промышленным шопингом за пределами страны? Как покупка активов за рубежом способствует развитию их бизнеса? И какие проблемы они при этом наживают? Мы задали эти вопросы в нескольких отечественных технологических компаниях и выявили три стратегии.

Стратегия «Купить готовое» предусматривает приобретение западных нишевых лидеров — узкоспециализированных фирм со средним размером бизнеса, обладающих очень хорошими, а иногда даже выдающимися продуктами и отточенными до совершенства технологиями их изготовления. Хорошими и выдающимися продуктами наши компании достраивают свои продуктовые линейки; а понимание современного оборудования и техпроцессов используют для того, чтобы подтянуть технологический уровень своих российских производств до уровня развитых стран.

Вторую стратегию — «Сделать много и дешево» — российские предприниматели реализуют в КНР. Она заключается в том, чтобы использовать производственную базу Китая, его рабочую силу и поддержку китайского государства для развития своего бизнеса. В конце 1990-х — начале нулевых организация производства в Китае была проектом, рентабельным во всех отношениях.

Третья стратегия — «Взять лучшее» — характерна для наукоемкого бизнеса. Такому бизнесу для сохранения позиций на глобальном рынке хайтека необходимо все самое передовое — начиная от самых совершенных материалов и самых выдающихся компетенций производителей компонентов и заканчивая самыми блестящими мозгами ученых. Обеспечить доступ к этим ресурсам — основная функция зарубежных активов.

СТРАТЕГИЯ ПЕРВАЯ: «КУПИТЬ ГОТОВОЕ». ПРОДУКТ

Для компаний «Интерскол», «Диэлектрические кабельные системы» (ДКС) и «Полаир» толчком к покупке послужило стремление выйти в более прибыльные и высокотехнологичные сегменты рынка. У всех трех была альтернатива — потратить многие годы и многие миллионы на создание, отработку и вывод на рынок собственного продукта. Однако наши герои предпочли купить готовые бизнесы с состоявшимся продуктом. И выиграли, сэкономив деньги и время на развитие.

Так, компания «Интерскол», ведущий российский производитель электроинструмента, в 2009 году приобрела итальянскую фирму Felisatti — признанного технологического лидера в области профессионального электроинструмента для обработки дерева. Спустя год «Интерскол» расширил свою новую линейку профессионального инструмента, купив еще одного сильного нишевого игрока — испанскую Casals с близкой к Felisatti специализацией.

Компания ДКС, лидер российского рынка кабельнесущих систем, тоже сделала два удачных приобретения в Европе. В 2007 году она купила итальянскую фирму Cepi, производителя, пожалуй, лучших в своем классе металлических лотков для прокладки и крепления электропроводки. А годом позже — итальянскую же Costel. Владелец Costel, бывший байкер, делал отличные электротехнические шкафы.


 Источник фото: expert.ru



Сергей Назаров, председатель совета директоров «Интерскола»: «Мы сэкономили деньги и выиграли время — вместо двадцати лет освоили принципиально новую линейку электроинструмента всего за год»

Стоит отметить, что сначала ДКС пошла по пути создания собственных металлических лотков, но вовремя осознала, что программирует свое перманентное отставание. «Мы начали разрабатывать собственный продукт, но проходить все с нуля было очень тяжело. Мы посмотрели, что есть в Европе, и поняли, что нам не стоит продолжать свой проект — мы будем делать свои лотки “на коленке”, — рассказывает Дмитрий Колпашников, учредитель и генеральный директор ДКС. — Благодаря тому что мы нашли Cepi, мы получили все готовое, включая оснастку. Сейчас на процессе по производству лотка у нас работает один человек, а по нашей технологии должно было работать восемь. Сегодня мы делаем 40 метров лотка в минуту, а без Cepi скорость производства была бы максимум шесть-семь метров».

Что касается интерсколовцев, то они изначально понимали: им не по силам создать широкую линейку профессионального высокотехнологичного инструмента (этот продукт с большой добавленной стоимостью нужен был «Интерсколу» для выхода в премиум-сегмент, дорогу в который нашим инструментальщикам открыл мировой финансовый кризис). Причина — отсталость российской инженерной школы электроинструмента. «Чтобы создать и отработать профессиональный инструмент, нам понадобилось бы больше 20 лет и гигантские инвестиции в НИОКР», — говорит Сергей Назаров, учредитель и председатель совета директоров «Интерскола».

Покупка Felisatti и Casals в одночасье сделала «Интерскол» обладателем широкой линейки (50 наименований) профессионального инструмента высочайшего уровня. Это богатство досталось россиянам недорого: 100% акций Felisatti наши инструментальщики приобрели всего за 2,7 млн евро; еще около 2,5 млн евро они заплатили за контрольный пакет (51%) Casals. «Мы выиграли время — вместо двадцати лет освоили принципиально новую линейку всего за год. И сэкономили деньги, — подчеркивает Сергей Назаров. — При создании новых продуктов нам только на НИОКР приходится тратить по 3 миллиона долларов в год. Плюс подготовка к производству, которая в Китае, даже в случае простого продукта, обходится в 150–250 тысяч долларов. А в Европе мы купили все в пакете, и все очень высокого уровня».

ДКС тоже не прогадала: с технологичными итальянскими лотками (точнее, с конструктором из тысячи с лишним деталей, из которых можно собрать все, что душе угодно) компания заняла пустовавший средний ценовой сегмент российского рынка. Похожая история вышла и с электротехническими шкафчиками. Среднего по цене предложения на российском рынке в тот момент не было, и ДКС с готовым продуктом от бывшего байкера прочно закрепилась в этом сегменте. Правда, европейские лотки и шкафчики обошлись россиянам недешево — за две итальянские фирмы ДКС заплатила несколько десятков миллионов евро.

Компания «Полаир», крупнейший в России производитель холодильного оборудования для торговли и общепита, завершает сделку по покупке 60% акций фирмы Snaige, литовского производителя холодильников, за 20 млн евро. За счет этого приобретения «Полаир» тоже достроит свою линейку абсолютно новым для компании готовым продуктом — малолитражными холодильниками со стеклянной дверью. «Мы получаем этот продукт с узнаваемым брендом завтра, а не тогда, когда мы сами его разработаем и поставим у себя на конвейер, — подчеркивает Алексей Ковальчук, учредитель и генеральный директор “Полаира”. — С точки зрения технологий это будет один из лучших продуктов на российском рынке». Как и ДКС, «Полаир» намерен закрепиться в новом для себя сегменте российского рынка. «Объем рынка таких холодильников в России достаточно большой — порядка 3 миллиардов рублей. Мы рассчитываем занять 30–40 процентов данного сегмента», — говорит Ковальчук.

СТРАТЕГИЯ ПЕРВАЯ: «КУПИТЬ ГОТОВОЕ». ТЕХНОЛОГИИ И МОЗГИ

Вместе с состоявшимся продуктом российские компании получили на порядок более совершенные производственные технологии, чем те, какими они располагали на момент заключения сделок. Так, владельцы ДКС еще при первом знакомстве с Cepi обратили внимание на то, что «себестоимость производимой в Италии продукции ниже, чем в России, даже при более высокой стоимости труда и электроэнергии». Все дело было в оптимизации и отлаженности процессов.

За счет приобретенных технологий предприниматели смогли не только снизить себестоимость своих продуктов, но и поднять технологический уровень российских площадок. «Мы получили понимание профессионального инструмента с точки зрения производства — там совершенно другие системы допусков, наличие защиты, другой уровень электроники и так далее. А также современные технологии, позволяющие производить сложную профессиональную технику достаточно дешево», — рассказывает Сергей Назаров. «Интерсколу» достался уникальный пятикоординатный обрабатывающий комплекс стоимостью 1,2 млн евро, сделанный по спецзаказу для фирмы Felisatti. Этот промышленный робот выполняет все операции самостоятельно и может обрабатывать до 256 разных деталей одновременно. На Быковском электроинструментальном заводе, российской производственной площадке «Интерскола», он заменил больше двух десятков токарных, фрезерных, сверлильных и проч. станков предыдущих поколений!


 Источник фото: expert.ru



Виктор Быков, генеральный директор NT-MDT: «Мы создали свой R&D-центр в США. Пусть уехавшие российские ученые работают на Россию в Америке — делают разработки для нас»

На Casals* таких шедевров станкостроения нет. Испанский завод оборудован привычными для Европы полностью автоматизированными обрабатывающими центрами. Их производительность минимум в пять раз выше, чем у обычных станков, точность обработки — на порядок. А брака правильно налаженное автоматизированное оборудование не выдает вовсе. В итоге себестоимость производства сложной техники выходит не намного выше китайской. А качество различается примерно так же, как у «мерседеса» и «ВАЗа».

Сейчас «Интерскол» активно использует оборудование и технологии приобретенного испанского завода и для производства лучших из своих собственных продуктов. Уже налажен, к примеру, выпуск перфораторов — их интерсколовцы забрали со своего китайского предприятия. От переезда на европейскую площадку качество продукции улучшилось в разы, а себестоимость оказалась не выше той, что выдавал Китай. Другими словами, «Интерскол» на испанском заводе теперь производит хайтек по китайской себестоимости.

Так же намерен поступить и «Полаир». Компания собирается перенести на литовский завод Snaige производство своих холодильников для торговли — продукт, который мог бы хорошо продаваться в Европе, но в настоящее время не выдерживает ценовой конкуренции из-за пошлин на импортные комплектующие и «двойной» логистики. «В России невыгодно производить продукцию с высокой добавленной стоимостью, предназначенную на экспорт, — констатирует Алексей Ковальчук. — Ты сначала ввозишь половину комплектующих, платишь пошлину, везешь их в середину страны, потом собираешь готовый продукт и везешь его обратно». Когда «Полаир» переместит производство на завод Snaige, себестоимость его холодильников снизится минимум на 25%, а качество повысится: уровень брака в Литве значительно ниже, чем в России.

У ДКС тоже есть что перенести в Европу, поближе к рынку: компания намерена поставить на площадке Cepi производство лестничных лотков. «Этот продукт мы разработали в России, здесь же освоили его производство и сейчас поставляем эти лотки в Италию. У Cepi такого не было», — говорит Дмитрий Колпашников.

Продолжая разговор о стратегии «купить готовое», отметим: только оборудование фирмы Felisatti было вывезено из Италии в Россию, все остальные шесть заводов: Casals, Snaige, Cepi и Costel** (у фирмы Costel три площадки — в Италии, Венгрии и Румынии) — остались на своих местах. Эти компактные, хорошо оснащенные предприятия стали производственными площадками российских компаний в Европе.

В придачу к технологиям наши предприятия получили ценные для развития бизнеса инженерные мозги. К примеру, опытные конструкторы Cepi, в том числе сын бывшего владельца этой фирмы, теперь активно участвуют в создании новых продуктов в рамках группы компаний ДКС.

А «Интерскол» задействовал в разработке новой техники не только инженеров приобретенного завода Casals, но и специалистов ведущей итальянской инжиниринговой фирмы Caleidos, асов в сфере промышленного дизайна. Caleidos, в прошлом партнер фирмы Felisatti, теперь сотрудничает с «Интерсколом» — продолжает совершенствовать инструмент этой старейшей европейской марки. «Если бы у нас не было испанского завода — мы бы с итальянцами не работали», — признается Сергей Назаров. Сейчас инженеры Caleidos создают для «Интерскола» тяжелый перфоратор — машину, которая есть только у лидеров отрасли. «Тяжелый перфоратор делают Bosch и Makita, больше никто не умеет, — подчеркивает Сергей Назаров. — Мы его начали делать с итальянцами год назад. Через полгода, максимум через год он уже будет у нас в серии. В России спроектировать и подготовить новую технику к производству так быстро невозможно».

СТРАТЕГИЯ ПЕРВАЯ: «КУПИТЬ ГОТОВОЕ». РЫНОК

Третья составляющая, которую российские компании получили в пакете «купить готовое», — сформированный рынок. Так, рыночная доля испанского профессионального электроинструмента для обработки дерева по некоторым продуктовым группам доходила до 30%, а самые популярные модели марки Felisatti на момент прихода «Интерскола» занимали около 15% рынка в Европе и почти 80% — в Израиле и странах Северной Африки. Отстроенные дилерские сети на этих рынках перешли к «Интерсколу» «по наследству». Наши инструментальщики распорядились наследством грамотно: впервые в истории российская компания начала поставлять профессиональные торцовочные пилы и шлифовальные машины в Западную Европу, а объем выпуска сменившего собственников завода Casals вырос в три раза.

Позиции Cepi и Costel на локальных рынках, в первую очередь в Италии, тоже были сильны. Правда, компании ДКС пришлось выступить в роли спасателя, чтобы сохранить за Cepi ее рынок, который та едва не потеряла из-за ошибок в сбытовой политике. «Нам нужно было очень быстро выстроить нормальный сбыт в Италии, — рассказывает Дмитрий Колпашников. — Если бы мы опоздали, Cepi вытеснили бы. А рынок там плотный — войти на него по новой было бы очень сложно». Спасением занялся лично Марко Чеккони — итальянский предприниматель и один из соучредителей ДКС. Ему удалось не только сохранить рынок, но и существенно расширить его: к 2010 году объем продаж Cepi в Италии вырос в 2,5 раза. Продажи Costel, после того как Марко Чеккони взялся и за них, тоже существенно увеличились — теперь три площадки вместе продают на 80% больше, чем при байкере.


 Источник фото: expert.ru



Дмитрий Колпашников, генеральный директор ДКС: «Благодаря европейским активам ДКС стала глобальной компанией. Помимо нового для нас рынка Евросоюза мы вышли также в Северную Африку и Южную Америку»

Таким образом, «Интерскол» и ДКС вышли на новый для себя рынок Западной Европы. Теперь, благодаря действующим производственным площадкам, их на этом высококонкурентном рынке принимают «за своих». К настоящему моменту обе компании стали глобальными игроками. «Интерскол» поставляет свой профессиональный инструмент во Францию, Италию, Грецию и Израиль. ДКС, освоив европейский рынок, заявила о себе еще на двух континентах: лотки Cepi и шкафы Costel под маркой DKC Europe продаются в Алжире, Египте, Венесуэле и Колумбии.

В отличие от «Интерскола» и ДКС компанию «Полаир» в Европе уже знали. Но теперь будут знать гораздо лучше. За счет перевода производства торговых холодильников в Литву и их удешевления на четверть «Полаир» рассчитывает расширить свое присутствие в этом сегменте европейского рынка сразу в разы — с нынешних 2 млн евро до нескольких десятков миллионов.

Отметим еще один важный момент. Купив не просто готовый бизнес, а именно нишевых лидеров, российские предприниматели получили шанс быстро расширить сферу своего влияния на мировом рынке. На базе приобретенных готовых продуктов наши компании оперативно разрабатывают новые и выходят с ними в перспективные сегменты, в том числе только формирующиеся.

Так, компания ДКС смогла поучаствовать в антикризисной программе итальянского правительства, пообещавшего частным хозяйствам и промышленным предприятиям компенсировать 50% их инвестиций в оборудование для выработки солнечной энергии. В результате окупаемость такого рода проектов снизилась с 15–20 до 7 лет, и спрос на «солнышки» резко возрос. «Под эту программу мы разработали особые лотки, кронштейны, обвязку и прочее — все, что нужно для монтажа электропроводки при установке подобного оборудования, — говорит Дмитрий Колпашников. — За счет этого нового продукта мы очень хорошо выросли». Теперь у ДКС есть отработанный продукт для зарождающегося сегмента, который будет расширяться по мере совершенствования и удешевления технологий солнечной энергетики.

СТРАТЕГИЯ ПЕРВАЯ: «КУПИТЬ ГОТОВОЕ». ВСЕ НЕ ТАК ПРОСТО

Вместе с зарубежными активами наши компании приобрели кадровые и управленческие проблемы. К примеру, «Интерскол» в Испании столкнулся с мощной системой социальных гарантий для наемных работников и сильными проф­союзами, которые априори настроены против собственников. «В Испании развращенный рабочий класс. Люди так хорошо социально защищены, что абсолютно не боятся потерять рабочее место», — говорит Сергей Окунев, заместитель генерального директора «Интерскола», председатель совета директоров Interskol Power Tools Spain. В случае увольнения работник в одночасье становится богачом. «Чтобы уволить прежнего директора-испанца, нам пришлось заплатить ему 46 тысяч евро компенсации. А если мы захотим уволить рабочего с большим стажем, мы должны будем выплатить ему единовременно до 60 тысяч евро», — раскрывает испанские «выходные пособия» Сергей Окунев.

Другая отличительная особенность испанского рабочего класса — отсутствие мотивации к труду. К примеру, рабочие категорически отказывались временно переходить с одного станка на другой или на сборочный конвейер, когда в том возникала производственная необходимость. Могли бы заработать больше (оплата труда сдельная), но им это не нужно.

Интерсколовцы подошли к проблеме творчески, и за год им удалось и с проф­союзами диалог наладить, и в отношениях с рабочими напряженность снять. «Прежний хозяин с рабочими вообще не разговаривал, а спорные вопросы улаживал через адвоката. Он на них смотрел как на плебеев, — рассказывает Сергей Назаров. — А мы — простые парни: мы с ними за руку здороваемся, общаемся напрямую. На Рождество к ним приезжали, за столом вместе сидели, хороводы с ними водили». Испанским рабочим «российский подход» понравился, и лед растаял.

А мотивацию рабочим подстегнули, запустив на завод «пятую колонну» — русскоязычных специалистов, привезенных из Латвии. «Те дурака не валяют: они сегодня на станке, завтра на упаковке, послезавтра — на сборке, — рассказывает Назаров. — Испанцы увидели, что так работать можно, что это нормально».

Интересно, что на итальянских заводах компании ДКС рабочие ведут себя с точностью до наоборот. Итальянцы дорожат своим рабочим местом и постоянно находят возможности доказать работодателю свою нужность — повышают производительность, снижают издержки, то есть занимаются непрерывным совершенствованием производственных процессов. «И на Cepi, и на Costel есть много людей, которые работают в этих фирмах по 20–25 лет. Они здесь выросли, здесь учились, здесь все осваивали, поэтому их уровень профессионализма очень высокий. С другой стороны, ничего другого они делать не умеют. Многие рабочие не имеют даже среднего образования, чтобы найти работу в другом месте, — описывает специфику местного рынка труда Дмитрий Колпашников. — Да и рабочих мест нет — новых промышленных предприятий открывается очень мало, а те, что давно работают, сокращают людей».

Активы, приобретенные компанией ДКС, можно считать беспроблемными. Единственное, над чем ей пришлось потрудиться, — практически с нуля выстроить операционное управление приобретенными заводами. «Обе фирмы, которые мы купили в Италии, — это семейные предприятия. А у семейного бизнеса есть слабое место — отсутствие профессионального менеджмента, — объясняет Дмитрий Колпашников. — Директором Cepi мы поставили молодого итальянца, который при прежних хозяевах был кем-то вроде нашего главного инженера. Он хорошо образован, и у него много рационализаторских идей. А на Costel мы набрали новых управленцев».

Интерсколовцы помимо тихого саботажа рабочих столкнулись еще с одной управленческой проблемой: руководить процессом создания новых продуктов оказалось непросто. Трудность обусловлена тем, что теперь у наших инструментальщиков — целых четыре R&D-центра (в Москве, Италии, Испании и Китае). «Новое изделие разрабатывают четыре страны: в Москве делают ТЗ, в Италии — конструкторскую документацию, в Испании — опытные образцы, а в Китае осуществляют финишную доводку на испытательных стендах, — Сергей Назаров рассказывает, как функционирует его обширное инженерное хозяйство. — Такой кооперацией очень сложно управлять, состыковывать всех. Ведь у каждого инженера — свое понимание продукта. Плюс языковой барьер. Спорить приходится на четырех языках!»

СТРАТЕГИЯ ВТОРАЯ: «СДЕЛАТЬ МНОГО И ДЕШЕВО»

В 2008 году «Интерскол» создал совместное предприятие с корпорацией Crown Power-Tool Manufacturing, крупнейшим китайским производителем электроинструмента (СП получило название Interskol Crown Group, доля российской компании — 50%). Российские предприниматели рассчитывали использовать дешевую рабочую силу и поддержку китайских властей, чтобы развернуть в Китае массовое производство недорогого бытового электроинструмента. Альтернативы Китаю у наших инструментальщиков тогда не было. На тот момент они уже имели опыт создания производства полного цикла в России и отчетливо понимали: это настолько долго и дорого, что о конкурентоспособности можно забыть.

К 2009 году партнеры совместными усилиями построили в 500 километрах от Шанхая завод Hengtai (суммарные инвестиции составили 10 млн долларов). В противоположность стратегии «Купить готовое» и сам продукт, и инженерные компетенции для его развития, и рынок для его реализации в Китай принесла наша компания. Так, российские инструментальщики достроили китайские производственные активы собственной системой контроля качества (ее они позаимствовали у советской космической отрасли) и R&D-центром, оборудованным за 600 тыс. долларов, — он занялся изготовлением прототипов инструмента, их испытанием и доводкой до готовых изделий. «Мы даже отправили в Китай своих инженеров — чтобы быстро копировать и воспроизводить лучшие немецкие, американские и японские модели», — рассказывает Сергей Назаров.


 Источник фото: expert.ru



Алексей Ковальчук, учредитель и генеральный директор «Полаира»: «На европейских заводах гораздо лучше организованы бизнес-процессы и управление производством. Мы будем подтягивать свою российскую площадку к этим стандартам»

В конечном итоге россияне добились того, зачем пришли, — наладили выпуск крупносерийных партий инструмента с китайской себестоимостью и качеством советской космической отрасли. По итогам этого года на китайской производственной площадке будет изготовлено около 5 млн единиц электроинструмента. С такими объемами российско-китайское СП заняло шестую строчку в табели о рангах мировой электроинструментальной индустрии, а доля «Интерскола» на рынке России и СНГ выросла с 15 до 19%.

Было в планах наших предпринимателей и освоение новых рынков: с дешевым и качественным «китайским» инструментом они рассчитывали выйти, в частности, в Северную Африку и Южную Америку. Однако реализовать эти планы помешал рост юаня. «Когда мы в 2004 году заходили в Китай, курс юаня к доллару был равен 8, сейчас он 6,8, а еще через два-три года он будет 4,4–4,5, — утверждает Сергей Назаров. — Так что экспорт из Китая становится невыгодным».

Производство тоже все менее рентабельно. В первую очередь из-за роста зарплат. «Китайцы начали создавать средний класс. Они инвестируют в инженеров — рядовой китайский инженер сейчас получает 2 тысячи долларов. Зарплата ведущего инженера — 4 тысячи. Главному инженеру платят до 10 тысяч долларов. Зарплата рабочего в 2002 году составляла 100 долларов, потом 200, сейчас уже 600, — Сергей Назаров доказывает, что “ставки растут”. — Каждый год производство в Китае дорожает на 15–20 процентов».

Еще один аспект, который снижает привлекательность Китая в глазах наших предпринимателей, — слишком долгий процесс постановки новых образцов техники на производство. «У нас с китайцами на разработку и проектирование простой пилы уходит до трех лет. Это значит, три года надо платить людям зарплату. А итальянские инженеры из Caleidos делают нам очень серьезные машины всего за шесть-семь месяцев», — Сергей Назаров предлагает оценить преимущества профессионального инжиниринга.

Плюс ко всему сказывается разница в менталитете, мешающая россиянам эффективно управлять бизнесом в КНР. «Китайцы в любой беседе во всем с тобой соглашаются. Ты полагаешь, что вы обо всем договорились, но они в итоге поступают по-своему, — делится опытом Назаров. — Ведя совместный бизнес, они имеют в виду, что это их бизнес».

Ольга Рубан

Часть 2 тут

Читайте также...

Вступайте в наши группы и добавляйте нас в друзья :)

Подпишитесь на наш канал в Яндекс.Дзен и сделайте вашу ленту объективнее!
  • 0
    Нет аватара WJ
    28.11.1118:18:32
    Мы даже отправили в Китай своих инженеров — чтобы быстро копировать и воспроизводить лучшие немецкие, американские и японские модели
    Советская школа вдумчивого копирования, помноженная на китайский ксерокс - это, несомненно, мощно.
  • 0
    Нет аватара termometrix
    28.11.1119:00:04
    Скупили по дешевке Активы российских ТНК выросли за счет приобретения зарубежных компаний По данным Второго рейтинга российских транснациональных компаний (ТНК), подготовленного в Центре европейских исследований ИМЭМО РАН в рамках международной программы EMGP, зарубежные активы 20 ведущих российских нефинансовых ТНК достигли к концу 2009 года 07 млрд долларов США. Зарубежные продажи (экспорт ТНК из России и продажи зарубежных дочерних структур) 20 российских ТНК составили более 198 млрд долларов США, а число занятых за пределами России - свыше 200 тысяч человек. В целом у этих ТНК около 800 зарубежных филиалов (дочерних компаний) в 87 странах. Перечень российских ТНК состоит как из подконтрольных государству фирм, так и частных компаний. Однако ТНК, принадлежащие олигархам, доминируют в списке. По данным исследования, сырьевые ТНК составляют большинство крупнейших российских ТНК, но есть компании-инвесторы и среди компаний сферы услуг. Несмотря на то что лидеры списка ("ЛУКОЙЛ" и "Газпром") по величине зарубежных активов намного превосходят остальные российские ТНК, эксперты уверены, что в стране есть немало других значительных компаний-инвесторов. Лишь у пяти фирм из первой двадцатки зарубежные активы не достигают 1 млрд долларов США. На компании нефтегазовой промышленности, черной и цветной металлургии приходится основная часть зарубежных активов российских ТНК. Однако представители других отраслей российской экономики также начали инвестировать за рубежом. В перечне 20 ведущих российских ТНК можно увидеть компании в сфере транспорта, телекоммуникаций, машиностроения, электроэнергетики, атомной промышленности и химической индустрии. Менее крупные ТНК, не попавшие в список лидеров, действуют в таких отраслях, как производство стройматериалов, пищевая промышленность, розничная торговля, информационные технологии. ......... ЗПоследствия сокращения экспортной выручки не столь драматичны для российской экспансии за рубежом, как этого можно было ожидать, - подчеркнул Алексей Кузнецов. - Для некоторых фирм, открывшиеся вследствие кризиса возможности покупки иностранных компаний оказались существеннее, нежели довольно умеренное снижение цен на их продукцию. Для ряда других ТНК кризис открыл возможности использования накопленных накануне финансовых резервов для покупки более слабых конкурентовИ. Эксперты отмечают, что с началом экономического роста в 2010 году фирмы во многих отраслях показали, что Россия остается важным источником прямых иностранных инвестиций (ПИИ). Например, "ВымпелКом" и "Атомэнергопром" значительно укрепили свои глобальные позиции. Наблюдается дальнейшая отраслевая и географическая диверсификация российских ПИИ. Однако, если она продолжится и дальше, то российским ТНК потребуется более мощная государственная поддержка за пределами СНГ, Европы и Северной Америки. Кое-что в этом направлении уже делается - Россия стала больше заключать двусторонних соглашений об избежании двойного налогообложения и о защите инвестиций за пределами традиционных регионов российской инвестиционной экспансии. Однако предпринимаемых мер все же недостаточно. http://www.rg.r.../28/aktivy.html 2009 год/!/ http://rosinves.../novosti/569006 ........................................................ Но, кроме того, их тратят еще и на покупку повсеместно подешевевших активов. Зарубежные вложения частных компаний и государственных фондов из нефтеэкспортирующих стран составили в кризисном 2008 г. $1,3 трлн – на 58% больше, чем в 2007 г. Четверть этой суммы приходится на Россию. .......................................... Российские зарубежные активы на начало этого года составляли $1,12 трлн. Они включали золотовалютные резервы, Резервный фонд и Фонд национального благосостояния, а также активы частных и государственных компаний за границей. Довольно странно, что эксперты McKinsey складывают вместе нефтяные фонды и ЗВР, то есть пассивы и активы нашего Центробанка. Куда более ценной кажется попытка подсчитать совокупную стоимость зарубежных активов российских компаний. Она составила $476 млрд – это примерно столько же, сколько составляет их совокупный внешней долг. В 2013 г. российские активы за рубежом составят уже $2,16 трлн, и Россия будет самым активным и самым богатым из инвестирующих заграницей нефтяных государств.
Написать комментарий
Отмена
Для комментирования вам необходимо зарегистрироваться и войти на сайт,