Лого Сделано у нас
40

«Витал» прочно закрепила за собой место на российском рынке биохимических реагентов

 

Благодаря советскому научному заделу, собственной предприимчивости и ориентации на R&D компания «Витал» прочно закрепила за собой место на российском рынке биохимических реагентов. На очереди — создание высокотехнологичных приборов для лабораторных медицинских исследований на собственном заводе

  • Александр Плехов верит, что российские IVD-компании могут вытеснить зарубежных конкурентов с нашего рынка
  • Александр Плехов верит, что российские IVD-компании могут вытеснить зарубежных конкурентов с нашего рынка

 

Для большинства обывателей медицинские лабораторные исследования — некий абстрактный процесс. Оставляешь на столике баночку с мочой, сдаешь кровь в пробирочку — и все, потом за результатами к доктору. Как все это конвертируется в бумажные результаты с непонятными аббревиатурами и цифрами, несущими подчас жизненно важную информацию, остается непонятным. Разве что закрадется иной раз мысль: а правильно ли они там что-то сделали и посчитали? Обеспечением этого «чего-то» как раз и занимается огромная, быстрорастущая и высокотехнологичная IVD-индустрия.

IVD, или in vitro-диагностика, в отличие от исследований, проводимых на самих людях (in vivo), — это испытания, которые выполняют в лаборатории на основе взятых образцов биологического материала человека. При биохимических лабораторных исследованиях, к примеру, эти образцы смешивают с различными — в зависимости от того, что ищут, — реагентами, затем полученная смесь фотометрируется и сравнивается в автоматическом приборе-анализаторе с калибровочными составами с уже известным количеством искомого вещества. Помимо биохимических тестов существуют иммуноферментные, микробиологические. Такие тесты — важнейший источник объективной информации о здоровье или, наоборот, болезни пациента. FDA, управление по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов министерства здравоохранения и социальных служб США, подсчитало, что сейчас до 80% принимаемых медицинских решений — от установления диагноза до выбора способов лечения — основываются именно на использовании результатов лабораторной диагностики. У нас по стране в целом — вполовину меньше, но достоверно никто не считал. Весь рынок IVD-индустрии по состоянию на 2011 год превысил 54 млрд долларов (из них на Россию пока приходится немногим более 360 млн) и, несмотря на кризис, продолжает расти темпом до 7% в год, а в развивающихся странах еще быстрее.

По статистике, большинство тяжелых заболеваний в нашей стране выявляется на третьей-четвертой стадиях развития, в то время как в более развитых с точки зрения медицинского сервиса странах они определяются на первой-второй стадиях. Несвоевременное диагностирование болезней — одна из причин того, что средняя продолжительность жизни наших граждан на десять лет меньше, чем у жителей европейских стран. Десятки тысяч жизней можно спасти и миллиарды рублей сэкономить, если ввести обязательную лабораторную диагностику хотя бы по нескольким тяжелым недугам, утверждает Александр Плехов, исполнительный директор петербургской компании «Витал Девелопмент Корпорейшн». Так, в Германии после принятия правил, обязывающих страховые компании оплачивать регулярные обязательные анализы на выявление рака простаты у мужчин и рака груди и шейки матки у женщин, смертность от этих болезней упала в разы и свелась к минимуму.

Компания Александра Плехова — российский лидер в производстве биохимических реагентов, от качества которых как раз и зависит точность проведенных лабораторных тестов, а значит, и правильность постановки диагноза по многим заболеваниям. То, как будут развиваться сам «Витал» и другие российские компании IDV-сектора, во многом зависит не столько от возможностей этого рынка или от их собственных научно-исследовательских наработок и возможностей, сколько от инвестиционных настроений, складывающихся в стране, и, главное, от правил игры, устанавливаемых государством.

Точечное средство от рака

История «Витала» сродни родословным многих других российских инновационных компаний, выросших из научных коллективов в начале 1990-х. Костяк «Витала» составила группа ученых-биохимиков, в которую входили семейная чета Андрей и Елена Схолль-Энгбертс и Александр Плехов — в конце 1980-х они вместе работали в лаборатории биохимии систем кровообращения в ленинградском НИИ кардиологии. Сам Плехов, отслужив три года на флоте и отучившись на кафедре биофизики физико-механического факультета ленинградского Политеха, пришел в НИИ кардиологии в 1989 году. Работал, по его словам, тогда «за интерес», потому что зарплата младшего научного сотрудника всего 90 рублей, и зарабатывать на жизнь приходилось промышленным альпинизмом. В лаборатории занимались изучением клеток крови, к примеру, велись перспективные исследования, направленные на лечение рака. Но по стране вовсю катились перемены, вскоре финансирование раковой темы было закрыто, и ученым оставалось просто сидеть и получать мизерную зарплату.

К 1992 году в институте сложилась, по словам Плехова, совсем тяжелая обстановка. Реагенты для исследований поставляться перестали. В Советском Союзе их производили в очень ограниченном ассортименте, в основном для медицинских нужд закупалась продукция чехословацкой Lachema, предприятия, которое в рамках СЭВ поставляло в соцстраны диагностические наборы с конца 1960-х. Для «особых» людей наборы уже тогда завозили из США и ФРГ. После перестроек — и нашей, и чехословацкой — поставка реагентов прекратилась, денег на закупку дорогостоящего западного продукта не было, и образовался товарный вакуум. А без диагностики, по словам Плехова, невозможно назначить грамотное лечение. Возникла идея делать эти реагенты самим, отчасти для продолжения исследовательских работ лаборатории, отчасти — на продажу. Инициатором самостоятельного развития выступил Андрей Схолль-Энгбертс (потомок голландцев, приехавших в Россию по приглашению Петра I), тогда один из самых сильных, по мнению Александра Плехова, биохимиков в стране. В результате какое-то время сотрудники лаборатории биохимии систем кровообращения спасались от безденежья тем, что изготавливали реагенты для работающей рядом клинико-диагностической лаборатории, которая, в свою очередь, проводила анализы для пациентов НИИ кардиологии.

В 1993 году биохимики ушли из НИИ. «Если бы мы, уходя из института, понимали, — рассказывает Плехов, — хотя бы одну десятую часть тех сложностей, с которыми нам предстояло столкнуться, мы бы никогда в жизни оттуда не ушли. Но мы были молодые пассионарные сорвиголовы с интересными идеями, огромной энергией и желанием создавать. Желание заработать не было для нас главным стимулом. Мы привыкли жить очень скромно».

Вскоре Александр Плехов нашел бизнес-ангела, который уже успел к тому времени преуспеть в строительном бизнесе. По классической формуле трех F (family, friends, fools), которая описывает круг людей, вкладывающихся в стартапы, инвестором оказался один из его друзей. Услышав восторженный рассказ Плехова, он рискнул вложить деньги в незнакомое ему дело, в котором, впрочем, действительно чувствовалась отличная рыночная перспектива. Договорились так: предприниматель дает стартовые деньги, а биохимики начинают развивать бизнес в области IVD, и когда он раскрутится, его выделят в отдельную компанию, активы которой поделят на равные доли между учеными и бизнесменом.

Скопировать не получится

Сначала организовали импортные поставки реагентов. Но на торговле не остановились, решив использовать накопленный опыт для производства собственных. Начали с выпуска несложных импортзамещающих составов для биохимической диагностики, воспроизвести которые специалистам такого класса, как Андрей Схолль-Энгбертс, большого труда не составляло. Потом, быстро сориентировавшись по направлениям спроса, принялись за воспроизводство более сложных и дорогих составов.

Дело в том, рассказывает Александр Плехов, что все реагенты в биохимической области могут быть воспроизведены, это не считается предосудительным. Известны источники, даже есть учебники, где детально описываются химический состав и общая технология приготовления некоторых реагентов. Для стабильности состава и долговременного и гарантированного сохранения свойств в реагенты добавляют определенные субстанции, внедрение которых изобилует технологическими тонкостями и хитростями, которые и различают реагенты разных производителей по качеству. Работа по подбору состава входящих в реагент веществ, а также консервантов и стабилизаторов, их дозирование и алгоритмы смешения с целью продления сроков хранения и улучшения точности диагностирования как раз и составляет существо НИОКР IVD-компаний.

Большинство реагентов не патентуется, так как анализ патентных документов только ускорит разработку и выпуск соответствующего состава конкурентами. Это вовсе не значит, что удается воспроизвести любой реагент. Так, японская компания Wako разработала состав для диагностики рака печени, который позволяет определять болезнь без биопсии клеток самой печени, только по анализу пробы крови. В течение уже нескольких лет японцы остаются монополистами в производстве этого реагента, и повторить их успех пока никому не удается, несмотря на огромные деньги, которые тратят другие IVD-гиганты. Такие прорывные разработки — один из главных стимулов для развития собственного R&D-подразделения компании «Витал», говорит Плехов: «Они — указатель направления, куда надо развиваться. Воспроизведи этот реагент, сделай его лучше, качественнее или возьми другую идею и сделай собственный реагент, который нельзя будет быстро скопировать, — вот залог успеха на IVD-рынке».

В эти длительные и дорогостоящие исследования начиная с 1994 года и начала вкладываться группа Андрея Схолль-Энгбертса с помощью денег бизнес-ангела из строительной компании. Была поставлена задача: вырасти из производителя всего нескольких достаточно простых IVD-продуктов в компанию, ориентированную на максимально полный выпуск ассортимента, востребованного рынком.

Развод по-русски

Собственных реагентов сначала изготавливали всего четыре наименования (сейчас их уже более ста), остальной же ассортимент закупался у зарубежных производителей. Через два года IVD-направление достаточно серьезно выросло по оборотам, и, как нередко бывает в таких случаях, между партнерами начали возникать трения. Быстро растущий оборот, осуществляемый за счет поставок и производства биохимических реагентов, вызывал неподдельный интерес у наблюдающих за процессом, но не у коллег-«строителей».

К 1997 году разногласия обострились настолько, что развод компаньонов стал неизбежным. Договоренности были нарушены, и биохимикам пришлось, оставив «строителям» все наработанное, уйти в свободное плавание — на свой страх и риск и на собственные средства создавать компанию. И только в 1999 году, подрастеряв многое из налаженных бизнес-связей и схем и оставшись без оборотного капитала, биохимики во главе с Андреем Схолль-Энгбертсом зарегистрировали новую компанию под названием ООО «Витал Диагностикс». Вскоре удалось найти и новое удобное пристанище в Научно-техническом центре Регионального фонда научно-технического развития, расположенного на территории НПО «Светлана» и возглавляемого тогда будущим министром образования Андреем Фурсенко. Эта организация, созданная с целью содействия сохранению регионального научно-технического потенциала и развития инновационной деятельности Санкт-Петербурга и Ленинградской области, помогала выживать небольшим технологическим компаниям. «Я помню, мы платили тогда НТЦ за аренду доллар или полтора за квадратный метр в год, что было для нас просто подарком», — рассказывает Александр Плехов.

Деятельность «Витала» начала быстро набирать темп. Шла маркетинговая работа по укреплению торговой марки, искали специалистов для лабораторий, разрабатывали новые продукты, заново завоевывали внимание российских, а потом и зарубежных дилеров, с ними заключались договоры, продукты компании начали распространяться во всех регионах России и даже понемногу экспортироваться в СНГ и некоторые развивающиеся страны. Одним словом, по утверждению Александра Плехова, шла обыденная работа.

  • Объем производства реагентов после пуска нового завода вырастет в семь раз
  • Объем производства реагентов после пуска нового завода вырастет в семь раз

 2004 году произошла трагедия — от сердечного приступа скончался ключевой организатор и руководитель компании Андрей Схолль-Энгбертс. Он не дожил и до пятидесяти лет, но за свою короткую жизнь успел сделать очень много в науке и бизнесе. К тому времени компания уже твердо стояла на ногах, ее оборот достиг 2 млн долларов, начался процесс выхода «Витала» на рынки стран Азии и Африки.

За несколько лет работы была решена проблема выживания фирмы, но быстрый ее рост ставил вопрос: а как развиваться дальше? «То есть, как развиваться, — рассказывает Александр Плехов, — было примерно понятно из общих маркетинговых соображений. Мы видели на примере некоторых инновационных компаний, что если рассчитывать на постепенный рост только за счет собственных сил, то можно просто застояться в этом росте, который в лучшем случае сведется к процентам, соответствующим инфляции. Поэтому, как только твердо встали на ноги, стали думать, как сделать качественный скачок в своем развитии».

Приманка для инвестора

В «Витале» приступили к целенаправленному поиску возможных путей финансирования, в том числе тех, которые прямо или косвенно предоставляет государство для развития высокотехнологических предприятий. Первым институтом господдержки, за который зацепился «Витал», стала особая экономическая зона (ОЭЗ) технико-внедренческого типа «Новоорловская», статус резидента которой «Витал Девелопмент» получил в 2008 году. Как резидент «Новоорловской» «Витал» на правах долгосрочной государственной аренды владеет земельным участком площадью более гектара и строит на нем завод площадью 3 тыс. кв. м по выпуску реагентных наборов и диагностических приборов. Статус резидента ОЭЗ, говорит финансовый директор «Витала» Ирина Гольцева, значительно укрепляет позиции компании в области кредитной политики и усиливает интерес к ней потенциальных инвесторов, так как резидент ОЭЗ не только бесплатно получает готовые инфраструктурные коммуникации, но и имеет существенные льготы. Снижение социальных взносов, ставок и налога на прибыль, освобождение на пять лет от земельного и транспортного налогов и пользование режимом свободной таможенной зоны — все это примерно на 30% снижает издержки компании, а значит, и ее потенциальных инвесторов.

В 2008 году компания выиграла свой первый конкурс на софинансирование Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере и получила грант в размере 8 млн рублей. В результате сотрудничества с фондом уже в 2009 году «Витал» завершил разработку трех новых в России продуктов: для определения холестерина, триглицеридов и липопротеинов высокой плотности с целью диагностики и оценки риска заболеваний сердечно-сосудистой системы, атеросклероза, а также функциональных расстройств различных органов. К концу 2010 года компания реализовала еще один проект на 12-миллионный грант Фонда содействия, создав первый отечественный набор реагентов, который определяет концентрацию гликозилированного гемоглобина, то есть его среднее содержание в крови за последние три месяца. Сейчас этот набор считается одним из лучших в стране маркеров для мониторинга состояния пациентов с сахарным диабетом, а также для диагностики этой болезни на ранних стадиях. Он оказался существенно дешевле иностранных аналогов.

Тогда же, в 2010-м, компания утвердила стратегию своего развития. Она предполагала, говорит Ирина Гольцева, органический рост производственной компании, рассчитанный не только на укрепление позиций на российском рынке, но и на дальнейшую экспансию на рынки зарубежные, прежде всего в Азии и Африке, доведя число стран-контрагентов до 70, а экспортную долю продаж до 40%. Делался расчет на дальнейшее развитие сегмента R&D и выход на высокомаржинальные высокотехнологические ниши рынка с новыми продуктами. Было понятно, что всего этого не сделать без строительства собственного завода с новыми исследовательскими лабораториями. «Органичный рост» как раз и должен был обеспечиваться продажами продукции трех заводских очередей, благодаря которым к 2015–2016 году планировалось увеличить поставки в семь раз. Но потянуть строительство завода своими силами компания уже не могла. Инвестпрограмма «Витала» до 2015 года предполагала привлечение более полумиллиарда рублей. На эти деньги, которые, как планировалось, внесут инвесторы в активы перспективной, растущей темпом до 20% в год компании, как раз и предстояло построить в
«Новоорловской» те самые три очереди завода стоимостью 360 млн рублей. Еще по 100 млн предполагалось потратить на НИОКР и на маркетинговые мероприятия.

  • Выручка компании Витал росла на десятки процентов в год почти все время
  • Выручка компании Витал росла на десятки процентов в год почти все время

Отзвуки далекой Фукусимы

В компании начали готовиться к продаже части активов через IPO. В марте 2011 года «Витал Девелопмент Корпорейшн» провела road show. Компания объявила ценовой диапазон IPO в размере 34–51 рубль за акцию, а сами торги должны были открыться месяцем позже в секторе инновационных компаний ММВБ. Компания собиралась привлечь 408–612 млн рублей, что составляло примерно пятую часть ее капитализации. Но спрос на бумаги оказался значительно ниже запланированного — в ходе road show выяснилось, что инвесторы готовы расстаться в лучшем случае со 120–150 млн рублей. «Виталу» просто не повезло, считает Плехов: уже в ходе кампании, в том же марте, в Японии случилось страшное землетрясение, повлекшее за собой самое разрушительное на памяти современников цунами, в итоге которого случилась катастрофа на АЭС «Фукусима». Результатом всех этих катаклизмов стали инвестиционная паника, падение стоимости многих публичных активов, и потенциальные вкладчики просто решили не рисковать новыми вложениями.

Однако провал на бирже послужил своеобразной рекламой компании, и в «Витал» потянулись инвестфонды. «Мы встречались с многими заинтересовавшимися было нами инвестиционными фондами, — рассказывает Александр Плехов, — но при ближайшем знакомстве они, оперирующие миллиардами долларов, рассмотрев наш микроскопический для них оборот, говорили: приходите, когда у вас оборотик раза в три-четыре увеличится». «Витал» и так планировал утроить свой оборот за три-четыре года, но быстрый рост на этом уровне развития компании был просто невозможен без инвестиций, необходимых для строительства новых производственных мощностей». Поэтому поиск инвесторов продолжился, и уже в начале лета 2012 года управленцы «Витала» согласились продать за 100–120 млн рублей 25% своих активов фонду CapMan Russia под управлением CapMan Group, одним из инвесторов которого является Европейский банк реконструкции и развития. В самом CapMan, для которого этот проект далеко не первый в России, назвали сделку с «Виталом» отличной возможностью для инвестирования в быстрорастущий российский рынок IVD, который они досконально изучили по документам подготовки компании к IPO. Инвесторы проверили «Витал» по всем составляющим: экономической, экологической, научно-технологической. Из Норвегии для этого приезжали специалисты по биохимии и медицине, поставившие хорошие итоговые оценки. Основные деньги пойдут, как и планировалось, на строительство первой очереди завода в «Новоорловской», а также на расширение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Сейчас в «Витале» четыре НИОКР-подразделения, по числу технологических направлений. Один отдел занимается биохимическими исследованиями, другой — иммуноферментным анализом, третий — разработкой систем очистки воды для лабораторной диагностики, а четвертый, приборный, разрабатывает биохимические анализаторы и медицинские роботы. Последний отдел занимается созданием первого в России автоматического анализатора, который начнут выпускать на новом заводе. По словам Плехова, он давно планирует расширить R&D-отделы. Но помимо кадровой проблемы (как говорит Александр, хороших, толковых, энергичных молодых ребят найти очень трудно) существует и другая. «Сейчас новых сотрудников посадить реально некуда. У меня главная задача — построить завод. Там площадь помещений по сравнению с теми, где R&D-отделы сидят сейчас, увеличится в несколько раз. Уже сейчас ищем людей, которые через год туда придут», — рассказывает Плехов. Планируется использовать сильную команду разработчиков «Витала» для расширения продуктовой линейки, в частности в новых для компании сегментах: производство наборов реагентов для иммуноферментного анализа и систем очистки воды, разработанных специально для медицинских лабораторий.

Сделайте, как в Бразилии

Оценивая варианты дальнейшего поведения своих инвесторов, Александр Плехов считает, что они либо продадут свою долю, либо попытаются заполучить контроль над всем бизнесом: «Но нам не хочется продавать, потому что это наше трудное детище. Конечно, можно деньги зарабатывать в других областях, гораздо легче и эффективнее, с меньшей нервотрепкой, в том числе связанной с общением с чиновниками и госучреждениями. Но то, что мы делаем, ужасно интересно. Радует, когда получается, когда у людей горят глаза и работают они не только за зарплату». Но работать в российских условиях очень тяжело. По словам Плехова, он с любопытством следит за выступлениями руководителей, твердящих о необходимости поднимать отечественную промышленность, инвестировать в нее, добиваться того, чтобы выдавить к 2020 году до 50% импорта. Но они не видят, что компании, которые готовы выдавливать импорт, уже существуют, и, в частности, его компания. Как раз действия и позиция властей приводят к тому, что зарубежные компании (и в силу исторических причин, и в силу лоббистских преимуществ) оказываются в привилегированном положении. Система закупок построена таким образом, что никто не заинтересован в качественном и более дешевом отечественном продукте. «На рынке два десятка отечественных компаний, которые конкурируют только между собой и теснятся в своей 20-процентной доле рынка как сельди в бочке. “Наверх”, к иностранцам, нас даже близко не пускают и не пустят без каких-то движений со стороны власти», — убежден Плехов. Он предлагает законодательно закрепить положение, по которому 20 позиций из 100, составляющих ассортимент, используемый в российских лабораториях для диагностики, закупалось бы только у отечественных производителей, качество продукции которых не уступает зарубежному. Этот список стратегических продуктов мог бы отбираться специальной профессиональной правительственной комиссией и включать в себя, к примеру, реагенты для определения глюкозы, билирубина, холестерина, онкологических маркеров, простатита, рака молочной железы, гепатита и так далее — то есть того, что уже выпускают российские компании. «Так сделано в Бразилии, куда даже невозможно ввезти продукт, если он производится в стране. Хотите работать — стройте предприятие, ввозите технологии, обучайте местных специалистов. Почему не сделать так у нас? Поверьте, так можно поднять отечественного производителя, не давая ему денег. На увеличение сбыта он ответит не покупкой “мерседесов”, а направит деньги в первую очередь на развитие самой компании, НИОКР, на строительство новых заводов».

 

 

 

 

Мощности «Витал Девелопмент Корпорейшн» к началу 2011 года составляли 480 тыс. единиц продукции в год, и планировалось за счет строительства завода увеличить выпуск продукции в 7,5 раза. На рынок компания поставляла 74 набора для определения 44 клинико-биохимических показателей биологических жидкостей человека, из которых лишь 10% составляли импортные реагенты. Оборот компании за 2010 год превысил 190 млн рублей. С 1994 года было разработано больше 100 реагентов и приборов. «Витал» заключил ряд контрактов на поставку своей продукции в 19 стран СНГ, Африки, Азии, прошел сертификацию в Индии, и доля его экспорта превысила 16%. В этих странах, которые импортируют до 100% IVD-продукции, этот сегмент рынка — один из самых динамично растущих. «Витал» успешно конкурирует здесь с крупными транснациональными корпорациями Siemens, Roche, Abbott, прежде всего за счет того, что при сопоставимом качестве цены на российскую IVD-продукцию в несколько раз ниже, чем у конкурентов. Планировалось к 2015 году довести число зарубежных стран-контрагентов до 70, увеличив объем экспортной выручки до 40% объема общей выручки компании.

 

Написать комментарий
Отмена
Для комментирования вам необходимо зарегистрироваться и войти на сайт,